有馬先生は、産業を炭素資源の立場から３つに区分しています。

ひとつは、資源を生産する（炭素を固定する）産業　すなわち、農業・林業です。

二つ目は、消費が資源を生産する産業への駆動力になる産業
（炭素を保管し、農業・林業の駆動力になる産業）。
それは、木材関連産業（当社も含む）・食品産業です。
木材を使うから林業が行われ、　皆さんが食べてくれるから食品をつくります。

三つめは、資源を確実に消費していく産業(二酸化炭素を放出する産業)です。
農業・林業・木材関連産業・食品産業以外の産業はすべて消費する産業になります。

どの樹種でも、乾燥木材の重さの半分は炭素です。大気中のCO2（二酸化炭素）が
増えることは、地上の炭素が減っていることと同じです。
石油・石炭などの化石燃料を燃やせば、地中に埋まっていた炭素が大気中に放出されます。
そのCO2（二酸化炭素）を吸収して成長するのが木材です。

木材を使うことは、炭素を貯蔵しておくだけでなく、
次に成長する木材の場所を山に空けることにも貢献します。
これが「駆動力」になる産業と呼ぶ理由です。

今の世の中はほとんどが資源を確実に消費する産業です。
資源は再生できなければいずれは必ず枯渇しますので、
持続可能ではありません。

持続可能な社会とは、低炭素社会＝低二酸化炭素社会、
言い換えると、高炭素貯蔵社会こそが目指す姿です。
木材の最大の特質は炭素貯蔵ができることです。
ですから、持続可能な社会をつくるためには木材利用を
もっと推進しなければならないというのが有馬先生の主張です。

私は、自分が木材業界で働く最大の意味は
「持続可能な社会＝高炭素貯蔵社会」
づくりに貢献できることだと考えています。
その裏付けにあるのが有馬先生の主張です。
15年以上前から有馬先生の主張を信じて今日に至りますが、
二酸化炭素(CO2)の濃度上昇が叫ばれる今、
その重要性はますます増しているように感じます。

しかし、木材業界が持続可能な社会づくりに持続する仕事だとしても、会社自体が
持続可能でなければ意味がありません。会社の「駆動力」を作り、社員の皆さんが
食べていける会社にするにはどうしたらよいか、それを考えるのが私の仕事です。

今まで私は自分自身が会社の「駆動力」として仕事をとってきて、
工場を回すことを自分の使命だと思って実行してきました。
それは会社の一部分においては効力を発揮しましたが、
会社全体を見るべき社長の仕事としてはふさわしくないという声が
社内、社外を問わず出ています。
あえて申し上げれば、私もその通りだと思います。

わかっていても、担当を替えることができない。
それは周囲のせいではなく、自分自身の問題に他なりません。

逃げ道を断つためにも、この場で私自身が第一事業部のお客様担当から
近々離脱することを宣言しておきます。近い将来、座る席も移動しようと考えています。

当社には、お客様から見て個々の部門として大いに魅力ある部門がたくさんありますが、
個々の「点」として動いているのが現状です。
野球の「打線」ではないですが、「点」ではなく、「線」として動けるようにできれば、
お客様から見て、より魅力ある会社になれますし、
会社全体にとって大きな「駆動力」になれます。

会社全体の「線」づくりをすることを、私の目標とします。
「線」ができれば、仕事が増えて、社員の皆さんが「持続可能な会社」だと
体感できるようになりますから。　

足元を固めるということは、言い換えると社内の意思統一を図るということです。
そのためには、私が出した会社の方針、考え方を社員の皆さんに理解していただき、
実践していただかなければなりません。

社員の皆さんに理解していただくためには、まず管理者の皆さんに
私が出した会社の方針、考え方を理解していただき、
わかりやすく伝えることが必要です。

しかし、当社は今まで管理者の研修をしたことがありませんでした。仕事のできる人、
経歴等を考えて管理者になるわけですが、「管理者とはどういうものか」
という話を一度もしたことがないまま、今日に至ってきました。

とにかく管理者の研修を一度やってみようと考え、今月、並木先生にお願いして、
管理者とは何か、管理者としてするべきことは何かなど、管理者の心得について
話していただく新任管理者研修を実施しました。初めての試みでしたが、
管理者として何をすればよいのか、良い方向に向く第一歩になればと思います。

管理者研修を何回か続けることによって、管理者の皆さんのレベルアップを図り、
社員の皆さんに会社の方針が理解され、実行される会社になることが今年の目標です。

もうひとつ、今月実施したことはパソコンの能力増強です。

昨年末の社長の一言や、今年の年賀式で
「お客様の役に立つ喜び　＞　仕事の苦労・面倒臭さ」について触れました。

これからは、仕事が小さくなっていく時代です。仕事の苦労・面倒臭さは
放っておけばどんどん増えていきます。この不等号を逆にしないためには、
「お客様の役に立つ喜び」を大きくすることが一番ですが、
仕事のやり方を工夫することにより、仕事の苦労・面倒臭さを小さくすることも
効果があります。その助けになるのが、私はパソコンだと思います。

昨年末、ある部門から「パソコンのメモリを増設して欲しい」とのリクエストが
あったことをきっかけに、埼北店、山林部も含めて、約２０台のパソコンに
メモリ増設・ハードディスク交換などの能力増強を行いました。

パソコンを触らない人にとっては、パソコンの反応速度が速いか遅いかは、
あまり興味のないことだと思いますが、毎日仕事の道具としてパソコンを使う人は、
反応速度が遅いと「パソコンが遅いから使う気になれない」となりがちです。

当社のパソコンは５年以上前に購入したものが多く、反応速度の遅さが潜在的な
不満となっていることを感じて、年末年始休暇もパソコンの能力増強をしました。

お客様の期待以上の仕事をすれば、お客様に喜んでいただけます。
仕事の質も大事ですが、仕事の速度もこれまで以上に大事になってきています。
パソコンの能力増強は地味な作業ですが、
反応速度が速くなったことにより不満が解消すれば、
お客様に対する反応速度を上げることにより、
会社全体を良い方向に向けることができると期待しています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

私の営業スタイルの原点は、「どうやったらお客様の役にたつか」です。
皆さんご存知の納入数量一覧表や、荷揚げ屋さんとの連携、朝礼前の現場との連絡
など、「どうやったらお客様の役に立つだろうか？」と考えた結果、始まったことです。
長年、お客様に私自身の営業スタイルを支持していただいていることは本当に有難く、
心より感謝申し上げます。

お客様は、自分が期待していた以上のことをされると喜びます。お客様が当社に
どのような期待をしているかを考えて、期待以上の対応ができれば、お客様の
役に立つことができ、感謝されます。感謝されると自分自身も嬉しいので、より
お客様のために立とうと前を向いて考えることができます。これが好循環です。

逆に、お客様が期待した以下の対応をされると、がっかりします。一度のみならず、
二度、三度と続くとお客様は当社へ期待できないと考え、離れていきます。

仕事をする上での苦労や面倒臭さはつきものです。
仕事の内容が、集合住宅向けから戸建て新築向けに変わり、
さらに増改築へと変わっていくことが予想される現在、
ますます仕事の質が細かくなっていくことはほぼ確実でしょう。
仕事が細かくなる時代になっても、私が理想とする、仕事に対する姿勢は、
「お客様の役に立つ喜び　＞　仕事をする上での苦労・面倒臭さ」です。

仕事の質が細かくなってくると、仕事をする上での苦労・面倒臭さが大きくなります。
お客様の役に立つ喜びよりも、苦労が大きくなってしまえば、仕事は苦痛でしかありません。
不満を口に出せば、周囲から遠ざけられるようになり、悪循環に陥ります。

そうならないためには、喜びを大きくするか、苦労を小さくするかのいずれかです。
たとえば、電子ファイリングや検索など、パソコンの活用によって
仕事をやりやすくすることは、仕事が細かくなる中でも、苦労を少なくする効果があります。

でも、もっと大事なことは喜びを大きくすることです。
お客様が期待した以上の対応をするか、お客様が期待した以下の対応になるかは
ほんのわずかな差でしかありません。同じ仕事をするなら、お客様に感謝される
ほうが、お客様から怒られるよりもいいですよね！

その分かれ目は、仕事に対して、気持ちの上での受け入れ態勢が
できているかどうかで決まります。
「やってみよう」と思う人のところにはどんどん仕事が来ますし、
「やりたくない」と思っている人のところには仕事が来なくなります。「やりたくない」
という意思表示をした人のところにはなおさら仕事が来なくなりますし、周囲からも
遠ざけられるようになります。気持ちの差は、結果として大きな差になります。

私の経験では、「お客様の役にたちたい」という強い気持ちがあれば、仕事上の
苦労はほとんど感じなくなります。ひとりでも多くの社員が、
「お客様の役に立ちたい」と前向きに思える会社を目指します。
来年もよろしくお願いします。　

今でもこの考え方に変わりはありません。しかし、今回書きたいのは
「需要が減少しているときに、遅い対応をしていたのでは、仕事が逃げてしまいます。
いままでよりも、いかに早い対応ができるかが問われる時代になっています。
生き残りのためには、相手に対応を急かされる前に、
早い対応をすることが大前提になります。」ということです。

対応の早さが問われるのは、営業部門だけを指して言っているのではありません。
間接部門を含めて、私が会社全体にぜひ伝えたいメッセージです。

自分が期待したよりも早い対応をしてくれると、嬉しいものです。
逆に、自分が期待したよりも遅い対応をされると、がっかりするものです。
私は、「自分がしてもらいたいことをやる」という姿勢で物事を判断しています。
ですから、できるだけ早い対応をすることが、相手にとって良いことだと思えば、
できるだけ早い対応をしています。
自分が早い対応をする気持ちの中には、社員の皆さんに対しても「早い対応をすれば
相手にも喜ばれますよ、皆さんも早い対応をしてください」という
メッセージも入っているのですが、そのことをわかってくれる人と
わかってくれない人がいることは残念ながら事実です。

わからない人に対してはわかってくれるまで待とうという対応が
これまで多かったのですが、現在の状況は待つことを許しません。
どんどん仕事が逃げていってしまうからです。

私は、上に立つ者が心がけるべきことの中に、「人の話を聞く耳を持つこと」
「相手の期待よりも早く対応すること」があると考えています。上に立つ者にこの
二つがないと、部下の立場を考えたときに、かなりしんどい状況になると思いますし、
これから対応の早さがもっと求められる時代に、ついていけなくなる可能性があります。
単にパソコンの操作が早ければいいというわけではありませんが、
パソコンを的確に操作して反応のスピードを上げることも、
相手の期待よりも早い対応をするのには必要なことでしょう。
その意味ではパソコン操作に熟達することもこれからの時代には必要不可欠だと思います。
誰しもが「自分のペースで仕事をしたい」と思うものです。反応を早くすれば
相手のペースで仕事をすることになって、自分のペースがかき回されるだけだと
思う人も少なからずいるでしょう。
でも、私はそう思いません。反応だけを早くしておいて、その後は自分のペースで
仕事を進めることは十分に可能です。「やらなきゃならない仕事だけど、面倒臭いから
後回しにしよう」という仕事ほど、先に手をつけておけば手間をかけずに済むのに、
後になってやるから大きな手間がかかるのです。当社内でも数多くその事例を見ます。

人に急かされる前に早い対応をすること。これからの時代を生きるうえにおいて
ぜひ心がけてほしいです。もちろん、私も心がけますよ。　

実は、昨年山林部はヘリ集材をしてうまくいきませんでした。
吊れるだろうと思った丸太が重量制限で吊れなかったり、
段取りがうまくいかずに上空でヘリを待たせるなどの失敗があったのですが、
今日間伐の現場を見て、前回失敗した経験が、今回のヘリ集材に
生かされているなとあらためて感じました。

何よりも嬉しかったのは、ひとりひとりの社員が「次に何をすれば全体の役にたつか」を
考えて、各自が行動していたことです。山林部の仕事に限りませんが、手待ち時間に
何をするかを自分で考えて行動できる人と、手待ち時間を無為に過ごす人の差は、
その場ではほんのわずかかもしれませんが、長い間には積み重なって
大きな差になってきます。
何よりも、人に指示されるのではなく、自分で考えて行動したことが
全体の役にたつのは嬉しいものです。
嬉しいから、また「その次には何をすればよいか」を考えて行動するようになります。
結果として能力が上がり、周囲に良い影響を与えます。
だから「次に何をすればいいか」を自分で考えて行動する人は尊いのです。

今の時代は、「ただ一生懸命やっていれば食える」時代ではありません。
需要が減少する一方、供給能力が過剰になっていますから、
放っておけばどんどん売り上げが減少するのが
当たり前になっている時代といってもいいでしょう。当然、ただやっているだけでは
会社として存続できない状況です。

そんな時代に、何に期待したらいいのか？と思っている人も多いでしょう。
私は、「自分の仕事をもっと深く掘り下げる」ことが、結果として自分の仕事を
楽しくすることだと思います。社員の皆さんの中には、同じ仕事を長年やっていて、
もうこれ以上深く掘り下げる余地などないよと思っている人もいるかもしれません。

しかし私は、今の時代のキーワードの一つは「深堀り」だと思っています。
単調に見える仕事の中でも、より深く、より高度な仕事を求めて追求する姿勢があれば、
どんな時代においても楽しく仕事ができるでしょうし、周囲からも必要とされる
人になれば、どんな時代においても生きていけるのではないでしょうか。

価値観が多様化している現在、「自分がこう思うから相手もこう思うだろう」と思っても、
相手が違う考え方をしていて、結果が思った通りにならないことがよくあります。
「考え方が違うんだからしょうがない」と思うのではなく、「なぜ、こういう考え方に
なったんだろう？」とその背景を聞いて理解しようとすることも、意識の「深堀り」
だと考えています。当社の社内には、意識の「深堀り」をするための対話がかなり
不足していて、そのために一体感が出ていないのではないかと思うときがあります。

自ら行動して仕事や意識の「深堀り」をする社員が一人でも増える会社にしていきましょう。
それが、この時代でも生きていける会社をつくる基礎になるでしょうから。

その中で、私が考える「良い職場」とは、
・ 社員の皆さんが前向きな感情を持って参加できる職場
・ お互いを認め合い、支えあい、学びあう良い関係の築けている職場
といった要素が必要だと考えています。その上で、
「仕事を通じて、自分たちがやっていること、自分たちを肯定できる職場」
これが目指すべき職場像ではないでしょうか。

しかし、現実の当社は残念ながら上記のような職場になっていません。
これまでは、「どうやったらよい職場になるだろうか」という意識が
正直薄かったと思いますが、将来を見据えたときに、「今の職場の雰囲気で
いいのだろうか」と疑問視する人は多いでしょう。
今のままではいけない。何か新しいことをしないと生き残れない。
そんな状況下なのに、新しいことをやろうとしても、誰も協力してくれない。
むしろ周囲で足を引っ張る者がいる状況下では、現状を打破するのは難しい。
では、どうしたら職場の感情を良い方向に変えられるか？
どんな状況下でも「良い方向に向けよう」という感情は誰にでもあると思います。
その感情を生かすことができる組織にするためには、
「自分で自分のことを雑に扱う」感情を、「自分を大切にする」感情に
個人が変えていくことが、良い方向に向かうためにぜひ必要だと考えます。

「自分を雑に扱う」とは、自分の感情を怒り、恨み、悲しみで満たして
放っておくことです。自分の感情を傷つけて、汚したままにしておくことは
自分が認められない→周囲を認められない→周囲から認められない→
自己否定感（後ろ向きな感情）→さらに自分を雑に扱う・・というサイクルで
自分を潰してしまう生き方につながりますし、怒り、恨み、悲しみを
周囲に振りまくことは、組織としての感情を悪化させます。
特に、周囲にネガティブな働きかけをすることによって、健全なものの見方を
遮断してしまうことは、組織全体に影響を及ぼす大きな問題です。

しかし、「自分を雑に扱う」感情を「自分を大切に扱う」方向に変えることは可能です。
自分を大切に扱う→自分を認められる→周囲を認められる→周囲から認められる→
自己肯定感（前向きな感情）→さらに自分を大切にする・・というサイクルに
なれば、周囲にポジティブな働きかけをすることができるようになり、
健全なものの見方を助けて、組織全体に良い影響を与えます。

職場の感情は、社員の皆さんの感情の集大成です。自分の職場を良い職場に
しようとするならば、不平不満を表に出して仕事をする「自分を雑に扱う」
人に対して、「そうじゃないよ、自分を大切に扱うことが、周囲に良い影響を
与えるんだよ」と言える職場にしたい。それが私の願いです。

私は当社の状況と重ね合わせながら、選挙の報道を見ていました。
政治と違って、会社の経営陣は選挙で選ばれたものではありません。
しかし、変わらなければ愛想をつかされるのは、選挙における自民党と同じことです。
当社の場合、何も変わらなかったとは思いませんが、社員・関係者の皆さんが
満足できるだけの変化はまだできていません。

なぜ変えられないのか？その原因の一つは、私自身の性格にあると考えます。
経営者として、社員の皆さんが働きやすい環境を作りたいと思う気持ちはあるのですが、
働きにくくしている要素を取り除くという点に関しては、踏み込んでいないことを
否定できません。物理的な環境については以前よりも向上した部分が少なからず
ありますが、心理的な環境については残念ながらむしろ退化してしまったと思える
部分すらあります。

私はこれまで力で抑え込むことをよしとしないところがありました。
工場で働いていたころ、「この会社は上の人が威張る会社だ」とある社員さん
（すでに退職しています）から聞いたことが記憶に残っていて、
「本当に仕事のできる人は威張らないものだ。自分は率先垂範して行動し、
威張らずに人が動く会社にしよう」と心に決めて、これまでやってきました。

自分でやって見せることで納得して動いてくれる人ばかりならよいのですが
残念ながら世の中はそうではありません。人間の本質は「もっと楽をしたい」
「人を馬鹿にしたい」「人を出し抜きたい」といった感情ですから、
本能のままに動こうとすれば、会社の利益とは相反する動きになります。

それを放置していては、会社の雰囲気はよくなりません。放置するということは
上司が認めていることだと誤解されるからです。現在の状況にもかかわらず、
会社はどうしていったらいいのだろうという動きが盛り上がってこないのは
会社の利益に相反する動きが放置されていることが、原因の一つでしょう。

政権と違って、会社の経営は交代するわけにはいきません。しかし、自民党と
違うのは、自分には悪い情報を聞く耳をもつ姿勢があることと、
「自分は悪くない」とは思っていないことです。

「自分は悪くない」と考える人には、悪い情報は入ってこなくなります。
なぜなら、言っても無駄だと思われるからです。「聞く耳を持つ」ことは
上司として一番必要な姿勢なのではないでしょうか。

こんな業績ですが、「この状況をどうにかしてなんとかしなければ」という
私の感情は変わっていません。社員・関係者の皆さんの生活を守るためにも、
私自身の家族の生活を守るためにも、踏み込めなかった領域にあえて踏み込むことが
今、必要なのだなと感じているところです。

住宅着工の大幅減を受けて、当社の仕事量もかなり減少しています。
社員の皆さんは仕事量の減少を肌で感じているでしょうから、この先
どうなるのだろう？という不安をもつのも無理はないと思います。

そんな時、私は社内の小さな変化を見ることにしています。たとえば、
今年始まった提案制度のおかげで、超仕上げ棟や本部棟増築部分の屋根に
水色の遮熱塗料「ガイナ」が塗装されました。超仕上げ棟は木村木材で
一番暑くなる場所（もっと暑くなる場所があったら教えてください）で、
外気温プラス３度になり、真夏には４０度を超えることもたびたび
ありましたが、遮熱塗料「ガイナ」を塗装したところ、ほぼ外気温並みに
なりました。西側の壁面にはゴーヤとヘチマのグリーンカーテンができて、
私も初物のゴーヤをいただきました。「幸せの味」がして、美味しかったです。
（ゴーヤをもらった社長のことを、「幸せな社長」と言うそうです）
本部棟の玄関脇や、休憩所前、旧事務所前など、あちこちに花が咲いたのも
今年の変化です。旧事務所横の樹木が伐採され（伐採時の元・本職の手際は
見事なものでした）、花壇ができるとは夢にも思っていませんでした。
会社に花があるということは、花の面倒を見ている人がいるということです。
私が休日に出社すると、花に水をやりに来ている社員をときどき
見かけます。会社はこんな情勢ですが、花を見ると心がなごみますし、
花の面倒をみてくれている人たちには心から敬意を表します。ありがとう。

変化はまだまだあります。私の席がある本部棟事務所増築部分は
冷房が効かないことで有名？でしたが、屋上に遮熱塗料を塗った結果、
天井からの熱気が消えました。窓に水貼り断熱シートを貼った効果も
出て、今年はついに事務所の冷房が効くようになりました。
事務所でうちわをほとんど見かけなくなって、嬉しいです。

これらの変化は、すべて今期に入ってから起きたことです。
去年までなら起こらなかったであろう変化が、今年は次々と起きています。
「良い会社にしよう」というエネルギーを感じる変化を見ることは、
会社の将来に対しても、明るさを感じられるようになるのではないでしょうか。

今月に入って、スタートミーティングで約束した個人面接を始めました。
「みんな、会社のことをよく考えてくれているな」と感じた反面、
「私は、その期待に十分に応えてないのでは？」と反省するところが
大いにありました。

社員の皆さんが考えていることが経営に生かせれば、大きな力になります。
どんな状況でも、生き残れる会社になりたいし、しなければならない。
また個人面接を始めたばかりですが、この危機的な状況を打破するためにも、
皆さんの意見を聞いて、よい会社にしたい。今はそう感じています。

ISOWAさんでは、工場見学の際に営業担当が説明するのではなく、各部署の社員
さんが当番制（全員に回るそうです）で見学者に対して部署の説明をします。
工場だけでなく、事務所でも各部署の社員さんが部署の説明をします。
お客様が来る前に、必ずリハーサルをするそうです。自分の言葉で、
自分が日常行っている仕事の説明をすることは、最高の社員教育ですね。

実際に説明を聞いていて感じたのですが、社員さんは初対面の私たち見学者に対して
緊張した面持ちで説明をする人が多かったです。しかし、説明が終わった後のホッと
した表情、そして見学者から拍手を受けたときの「やってよかった」という社員さんの
嬉しそうな表情がとても印象に残りました。きっと自信になったことでしょう。

ISOWAさんも、現社長が就任した８年前には、決して「良い会社」とは
言えなかったそうです。
新しい評価制度を取り入れてみたものの、長期にわたるオーナー経営で
指示待ち社員が増えていたため、
「笛吹けど部下は踊らず。原因は明白。結果的にヤラセでしかなく、
社員を共鳴させるまでに至らなかった」時代がありました。

そんな状態を打破するために、ISOWAさんでは「世界一風通しの良い会社」を
目指す目標を立てて、内外に公表しました。その一環として磯輪社長は30代の
中堅社員の1人に声をかけて「会社の文句を言う会」の設立を提案したそうです。

会社の不平や不満を会議室で話し、議事録は不要。結論は出さなくてOK。
当然社長も参加しません。ただ、会社の悪口を話し合うだけの場でした。

すると、最初は文句を言うだけだった若手社員が、
「ならば自分たちがどう動くべきか」を話し合うようになりました。
「仕事に誇りが持てて、給料が上がる」をゴールに設定し、
それをクリアするための糸口を模索する行動に出たそうです。
磯輪社長は社員の行動を予測し、カイゼンに向け動きやすいよう、
各部門の責任者へ助言や根回しするなど黒子に徹しました。
その結果が、現在のISOWAさんの社風に貢献しています。

私はこの話を聞いて、是非真似したいなと思いました。
現在の当社に、８年前のISOWAさんの姿をダブらせることが
できる部分が多いと思ったからです。

ISOWAさんの社風を変えることができた大きな理由の一つに、
「社長が演出家に徹した」ことがあげられます。
社長が前面に出るのではなく、黒子に徹することは意外と
難しいものです。
（私は黒子が好きなので、自分にはきっとできると信じていますが）

トップの仕事は、社員の皆さんが「仕事に対する個人の思い」を重ねあって、
協力し合ってできる風土を作ること。良い風土ができれば、
達成感と満足感を重ね合わせることができて、社員の満足度が上がります。
お客様の満足は、社員の皆さんの満足の範囲を広げたところにあるのでは
ないでしょうか。トップは前面に出るだけではなく、
時には黒子に徹することも必要ですね。　ISOWAさんを見て、そう感じました。

会社の売り上げは、お客様からいただいている支持の合計です。売り上げが減ると
いうことは、お客様からの支持が減ったことを意味しています。全体の需要が減って
いる供給過剰時代には、ただ以前と同じことをやっているだけでは、
お客様に振り向いてもらえなくなってしまいます。前期の業績結果がまさにそうでした。

では、どうやったらお客様に同業他社の中から当社を選んでいただくことができるか。
私は、一番のポイントはお客様に対するサービス面だと考えています。

正直、Ｑ（クオリティ＝品質）、Ｃ（コスト＝価格）、Ｄ（デリバリー＝納期）で
差をつけることは簡単ではありません。価格で勝負することは誰でもできますが
それだけでは商売そのものが長続きしません。当社のＱ、Ｃ、Ｄが他社に比べて
劣っているとは思いませんが、それだけでは決定的な差にはならないのが現状です。
しかし、サービス面で差をつけることは可能です。サービス面とは、言い換えれば
「きめ細やかさ」です。自分が買う立場になった時、購入先の対応に「きめ細やかさ」
を感じることができると嬉しいですし、「また買おう」という気持ちになりませんか？

サービス面においては、ほんの僅かな差の積み重ねが結果として大きな差になります。
コピー用紙1枚はごくごく薄いものですが、500枚の束になれば、厚くなりますよね。
この、「僅かな差」をつくるのが「きめ細やかさ」。そして、その原点になるのが
「あたりまえのことをバカになってちゃんとやる」気持ちです。

普段から雑事であってもバカにせず、「バカになってちゃんとやる」姿勢があれば、
自然と気づきが深くなります。「自分がお客様の立場なら、どう対応してほしいか」
「自分がお客様の立場なら、どういう製品を作ってもらいたいか」その気づきを、
小さな行動として起こしていけば、その積み重ねが、「きめ細やかさ」をつくり、
お客様に支持される会社を作っていきます。

お客様に支持される会社の売り上げは増えます。会社の売り上げが増えて
業績が上がれば、社員・関係者の皆さんにも十分な給与・賞与を払うことができます。
お客様に支持される会社をつくることが、結果として社員・関係者の皆さんを幸せにします。

今回、提案制度を作って、提案箱を置いたのも、「気づき」が大事だと感じたからです。
すでに「気づき」を提案という形で「小さな行動」を起こした人が数人出てきました。
今年からはじめる評価制度においても、「どうやったら会社がよくなるだろうか」と
いう「気づき」、その結果である「小さな行動」を重視していきます。会社の業績は
皆さん一人ひとりの心理しだいで変わります。
「あたりまえのことをバカになってちゃんとやる」。
ぜひ実践してみてください。きっといいことがありますよ。

　私は、「起きた出来事をどう考えるかが人生の分かれ道」だと思います。
それは、困難な時代に対して、向かっていこうとするか、避けて通ろうとするか、
その姿勢が試されていると思うからです。
問題に対して向かっていけば、問題は小さくなります。
一方、問題から逃げれば、問題が大きくなっていきます。

私は、この困難な時代に対して、「自分を成長させるよい機会だ」と覚悟を決めて、
向かっていくことをここに宣言します。そして、社員の皆さんが将来退職するときに、
「この会社にいてよかった」と心底思える会社になることを目指します。

では、どうやってこの危機的状況を打破していくのか？
私は、社員全員が「お客様」という一つの方向を向いて仕事をすることが、
今の危機的状況を脱するために必要だと考えています。
この時代に生き残るためには、社員の皆さんが考え方は一人一人違っても、
仕事においては同じ方向を向いて仕事をすることが必要不可欠です。
会社がどのような方向に進んでいきたいと考えているのか、
期の初めに社員の皆さんに知っていただきたい。
そのために方針発表会を開きます。

来期は、方針発表会で示した方針に沿っているかどうかを評価の基準にします。
もう一つ、評価基準を考える上で大事だなと思っていることがあります。
それは、当社には「対話」が不足していることです。「対話」が少ないために、
誤解されている人間関係が少なからず社内に存在していて、
仕事をやりにくくしているのをよく見かけます。
会社にとっては大きなマイナスです。

私は、どれくらい「対話」ができたかどうか、その結果どう変わったかも
評価の基準として加えたいと考えています。
私自身も、年に一回、全社員の皆さんと個人面接をする予定です。
お互いがわかりあえる会社にしたい。それが私の願いです。

映画「アラビアのロレンス」の中に、英雄ロレンスがアラビア人兵士の部隊を率いて
灼熱の砂漠を進軍する場面があります。このとき、兵士の一人が疲労して落馬し、
砂漠に一人取り残されてしまいます。

部隊が砂漠を渡り終わったとき、落馬した部下に気がついたロレンスは、その兵士を
助けに行こうと、疲れた体に鞭打って、一人で灼熱の砂漠に引き返そうとします。

そのとき、アラビア人兵士の一人が、それを止めようとして

「It is written.」（彼が砂漠で死ぬことは宿命だ。）　といいます。

その言葉に耳を貸さず、ロレンスは砂漠に引き返し、九死に一生を得る形で、
その兵士を助け出します。戻ってきたロレンスは、精根尽きて倒れこむ前に
静かに、しかし、力強く語ります。

「Nothing is written.」（決められた運命など、どこにもない。）

そうです。当社の将来にも、決められた運命などどこにもないのです。
来期、業績回復ができるかどうかは、社員・関係者の皆さんの心構えひとつに
かかっています。「１年たって明らかによくなったな」と思える会社にできるよう、
覚悟を決めて取り組みますので、何か違うと思ったら遠慮なく指摘してください。　

仕事に関するありのままの状況を受け入れた上で、目の前に与えられた仕事に、
「自分の能力を全部出す」という気持ちで取り組む。
今、この瞬間に、自分の持てる力を全部出す。この姿勢があれば、大不況の中でも
充実した毎日を送ることができます。

小さい子供が毎日元気いっぱいなのは、今、この瞬間を過去も未来も考えずに
生きているからです。子供の元気いっぱいな姿を見れば微笑ましいですよね。

その一方、昔から当社内にある感情の一つに、「人を腐す」ことがあげられます。
「そんなに一生懸命やったって何も変わらないよ。適当にやっていればいいよ。」
「そんなに一生懸命やったって誰も評価してくれないよ」
「こんな会社にいてもしょうがないでしょ」
そう言って、せっかくがんばっていた人を腐らせたケースを、私は入社当初から
多数見てきました。この感情はかなり悪質です。なぜならば、言った人は
言った相手が腐るのを見て内心よろこんでいるからです。会社全体としても
大きな損失ですし、「人を腐す」感情とは断固として戦わなければなりません。
「人を腐す」感情を受け入れてしまうのは、「楽をしたい」という人間の弱さから
くるものです。「楽をしたい」誘惑に負けないためには、自分の中に
「もう一人の自分＝自分のあるべき姿」を見つけることです。
時々、もう一人の自分と対話することができれば、
「楽をしたい」誘惑に負けることなく、「今、この瞬間を生きる」姿勢を
続けていけるのではないでしょうか。

今回変えようと思っている評価制度では、個人としての業績だけではなく、
チームとしての業績を評価する予定です。「その人がいなければできない」仕事を
作るのではなく、「その人がいなくてもできる」仕事にしていくことを評価することが
会社としての永続性を保つ方向に向かいますし、周囲を伸ばそうという動きに
つながるのではないかと期待しています。もちろん、「人を腐す」感情に対する
対抗策でもあります。

私自身も、今、この瞬間を全力で生きたい　と思っています。
何とかして今の状況を打開するために、今まで使わなかったつながりも全部使って、
少しでも社業にプラスになる方向ができればと毎日考えて行動しています。

まずは与えられた状況を全て受け入れること。その上で、自分がもっている能力を
今の状況に対して全部使うという気持ちで毎日の仕事に取り組みます。
その結果として、道が開けてくるものと信じています。

当社の考え方は、「再生可能な資源・木材を扱って、同じ材料の中から
最大の経済効果を出す」です。毎日の仕事でこの考え方を徹底することが、
資源の無駄を省き、持続可能な環境づくりに貢献することにつながります。
「今、この瞬間を全力で生きる。」
この考え方を実行していただき、よりよい毎日を送ってほしいと心から願います。

マンションデベロッパーの相次ぐ倒産に象徴されるように、足元の状況は非常によく
ありません。今の状況を反映して、お客様の中にも、仕事そのものを
廃業された会社や、工場を移転する会社が出ました。
今のままでは続けていけない。変化する会社を見ると、どの会社も
生き残りをかけて必死になって変化しているなと感じます。

１００年に一度の不景気と言われる、この状況に対して、何をすべきか。
簡単に答えるべきテーマではありません。しかし、あえて書けば、「不景気のときに
しかできないことをやって、次の時代に備える」ことがやるべきことだと考えます。

不景気のときには、普段見えなかったものが見えるようになります。
仕事が順調に行っているときには見えなかった問題点が、不景気になると、
はっきりとした形で出てきます。

私が考える、今の当社の一番の問題点は、
「個人が力を出そうと思えない会社になっている」ことです。
これは、私が昨年まで第一事業部の営業担当として一人区の仕事をしていたために
人事考課制度に手をつけなかったことが一番の原因だと考えています。
当社の人事考課制度は、正直に書きますが、はっきりとした基準がありません。
私が各所属長と相談の上で人事考課や給与・賞与を決めているわけですが、
社員の皆さんにとって満足できる形の人事考課制度ではないでしょう。

その結果、今回のような不景気になっても、会社の方向が一つに定まってこない。
今の状況を見て、「何とかしなければならない」と思っていて、行動したい社員や
関係者の皆さんも少なからずいると思います。しかし、
人事考課制度の基準が定まっていないために、
「どうやったら評価されるのか」「何をしたら給与・賞与が上がるのか」
「どういう姿勢で仕事をするのが会社の役にたつことなのか」という疑問に対して
きちんと答えることができなかったために、今の状況があると考えます。

でも、始めるのに遅すぎることはありません。
この不景気で仕事量が落ちているときを利用して、社員の皆さんが力を出したいと
思えるような会社に変えていくことは、できるはずです。

私自身の状況も、昨年までとはかなり違います。今の状況なら、当社の弱点であった
人事考課制度に手をつけて、社員の皆さんと面談をして、どうやったら
皆が力を出せる会社になるかを真剣に考えることができますので、来月から着手します。

もちろん、今の状況を打破するために、仕事量の確保に対しても手を打ちます。
手始めに、来週発行される業界紙に造作材の広告を掲載することにしました。

広告も、この「社長の一言」も、一番大事なのは「わかりやすさ」です。
伝えたいメッセージがあっても、わかりにくければ伝わりにくい。
これからは、「わかりやすさ」を考えて文章を書きますのでよろしくお願いします。

「どうやったらお客様の満足度を高めることができるか」が会社として
望ましい姿勢であることに異論はないでしょう。
先月も書きましたが、会社全体の売り上げは、
お客様からいただいた支持の合計です。
皆さんが買い物をするときのことを思い出していただきたいのですが、
どんな不況下でも、どこかひとつのお店からは物を買っています。
どのお店を選ぶか、それはどのお店で買ったときに一番満足度が高いかを
考えて選ぶはずです。
お客様から選ばれるひとつのお店になる。そのために必要な姿勢は、
「どうやったらお客様の満足度を高めることができるか」を考えて仕事に取り組む
ことではないでしょうか。

会社の仕事は、直接お客様に接する仕事だけではありません。
むしろ直接お客様に接することのない仕事のほうが多いでしょう。
直接お客様に接しない仕事でも、当社の関係者全員が
お客様の方向を向いて仕事をする。
そのキーワードが「後工程はお客様」です。

仕事は生き物です。お客様の都合に合わせなければ
お客様の満足度を高めることはできません。
お客様の都合に合わせようとすると後工程に迷惑がかかると
感じることも日常茶飯事としてあります。
子供の頃、「人様の迷惑にならないように」と親から言われて
育ってきた人も多いでしょう。
相手に迷惑だと思いながら仕事を依頼するのは
誰でも良い気持ちではないはずです。
しかし、そんな局面にこそ、「後工程はお客様」の考え方が
生きるのではないでしょうか。
「後工程はお客様」だからといって、
「後工程が無理だと言っているからできません」では、
いつまでたっても損益分岐点以上の売り上げを上げることはできません。
損益分岐点以上の売り上げを上げることができなければ、会社は存続できません。
「できません」と言ってしまえば、会社が存続できない。それが今の時代です。
「できません」ではなく、「どうやったらお客様の要望にこたえられるか」を
社内でもお客様に対しても、しっかりと追求することが
今の時代に必要とされる姿勢です。
それには、後工程のことをもっと深く知ること、
後工程の先の工程までもっと深く知ること、
ついてはお客様のおかれている状況をもっと深く知ること、
そして社内で情報を共有することです。
その上で、「どうやったらお客様の満足度を高めることができるか、
後工程の満足度を高めることができるか」を話し合うことです。
話し合った上で、「こうすればできます」という提案を出していく。
一人ひとりが、「どうやったらできるようになるか」を考えて、実行する。
これができれば、どんな時代にも必要とされる会社になれますし、
後工程の満足度、ついてはお客様の満足度も高まります。
「後工程はお客様」を拡大解釈すると、製品を買って、
使い終わって捨てるときのことを考えることも「後工程はお客様」になります。
この場合の後工程は廃棄物を処理する人です。
使い終わって捨てるときに廃棄物として環境負荷のかからないものを選ぶ。
これがこれからの時代に求められる姿勢です。
木材は廃棄物として「質が良い」ですから、
「後工程はお客様」と考える人が増えれば、
木材の需要は増えるでしょう。
そういう時代になることを心から期待しています。

会社の中にいると、できるだけ現状を変えてほしくないという気持ちが
先にたつようになります。特に、当社のように安定した会社の中にいると、
「変わることが怖い」心理は誰にでもあるでしょう。
ですから、業績のよいときに、何か社内を変えようとすると、
「今のやり方で問題ないのだから、そのまま進めればいい」
という反論が強く出てきて、社内を変えたくても変えられないことが多くあります。
しかし、今の業績の状況では、「今までと同じことをやっていたのでは会社が
存続できない」という主張に誰も反論できません。その意味で、今の状況は、
社内を変える絶好のチャンスだと考えればいい。最近、そう思うようになりました。

私は、この会社を、なんとかして、私の想いが末端まで伝わる会社にしたい。
方針を実行できる、実行力のある会社にしたい。
その想いをこめて、先月から各部門の部門長他数人で、「横断会議」を始めました。
横断会議では、幹部会と違って、業績発表は一切ありません。
各部署内で問題になっていること、あるいは他部署の目で見て、
これは問題だなと感じていることなどを話し合います。
ただし、個人攻撃をするための会議ではありません。
どうやったら会社全体がよくなるか、そのためには、横断会議のメンバーが
会社全体に何が必要か、まず認識を共有すること、そして、各部署で
実行に移すことが「想いが伝わる」会社になることではないかと考えて、
会議を招集しました。
これから横断会議の効果が出ることを心から期待しています。

来年も、住宅向けの木材需要は減少すると予想しています。その中で、当社が
損益分岐点を超える売り上げを上げることは並大抵のことではありません。
会社全体の売り上げは、お客様からいただいた支持の合計です。皆さんが買い物を
するときのことを思い出していただきたいのですが、どんな不況下でも、どこか
ひとつのお店からは物を買っています。物を買うということは、そのお店を支持する
ことです。どうせ買うなら、自分の気に入った店から買いたいと思うのはごく自然
な考え方ですね。
では、お客様から支持されるためには、何をしたらいいか？
もちろん、価格もお客様から選択される大きな要素です。しかし、価格だけで
勝負することを私は好みません。なぜなら、それは誰にでもできる選択だからです。
お客様に、価格でなく、当社から買いたいと思っていただくためにはどうしたら
よいか？　それは、「木村木材」というブランド力を高めることではないでしょうか。
この状況下でも埼北店の業績が安定しているのは、「木村は安くない。でも物はいい」
というお客様からの支持をいただいているからです。木村木材のブランド力をつける
ことが、お客様からの支持をいただくことにつながります。来年は、「木村木材」の
ブランド力をつけることを方針の一つに掲げます。自分のいる会社を誇れる会社に
しようではありませんか。今年一年おつかれさまでした。よいお年を。